Coraz wyraźniej praktycy i teoretycy biznesu zdają sobie sprawę, iż tworzenie świadomej kultury przedsiębiorstw stanowi już nie tylko przywilej najefektywniejszych graczy na rynku, a powszechną konieczność. Budowanie spójnej strategii przedsiębiorstwa, oparcie jej na mocnych fundamentach organizacyjnej więzi, utworzenie sprawnie działającego systemu jej realizacji wymaga sięgnięcia do stabilnej świadomej kultury spajającej wszystkie te elementy. Porównanie świadomych i nieświadomych postaw.
W książce „Świadomy biznes. Jak budować wartości poprzez wartości” Fred Kofman, przygląda się temu jak świadoma kultura funkcjonuje w przestrzeni biznesowej, jak możemy ją wprowadzać, rozwijać i pielęgnować. Jak istotne jest poważne jej traktowanie jak natomiast niebezpieczne jej bagatelizowanie i poruszanie się po omacku w przestrzeni nieświadomości.
Kofman w swej książce wyróżnia siedem cech świadomego biznesu, które stanowią fundament każdej produktywnej kultury przedsiębiorstwa. Są to cechy wśród ludzi rzadkie, rzadsze jeszcze w organizacjach. Warto jednak zaangażować się w ich świadome rozwijanie i ćwiczyć się w ich praktykowaniu. Zmierzanie ku ich doskonaleniu może pomóc nam zarówno na płaszczyźnie organizacyjnej jak międzyludzkiej i osobistej.
Pierwsze trzy cechy świadomego biznesu tworzą świadome postawy:
1. Bezwarunkowa odpowiedzialność (unconditionla responsibility),
2. Zasadnicza integralność (essential integrity),
3. Ontologiczna pokora (ontological humility),
zestawione są one w kontraście z trzema postawami nieświadomymi:
1. Nieustannym obwinianiem (unconditional blame),
2. Wrodzonym egoizmem (essential selfishness),
3. Ontologiczną arogancją (ontological arrogance),
Te ostatnie, niekiedy uporczywie powielane, mogą prowadzić do katastrofalnych rezultatów.
1. Bezwarunkowa odpowiedzialność świadomych i nieświadomych postaw
Napotykając wymagające dla nas sytuacje, stając przed trudnymi wyborami w życiu prywatnym jak i zawodowym mamy możliwość zachowania się wobec nich w sposób autonomiczny. Definiująca nas jako ludzi autonomia chroni nasze decyzje i działania przed niepożądanym wypływem czynników zewnętrznych, które mogłyby w sposób nieświadomy kontrolować nasze funkcjonowanie.
Posiadamy zdolność odpowiedzi (response-ability), adekwatnego reagowania na napotkaną sytuację. Im bardziej świadomi jesteśmy swojej autonomii, tym mniej nasze odpowiedzi będą uwarunkowane w sposób niezgodny z naszą świadomą intencją. Daje to wolność, od okoliczności, którą możemy konstruktywnie wykorzystać, niesie jednak ze sobą brzemię odpowiedzialności. Odpowiedzialności za swoje decyzje, za relację społeczne, w których dokonujemy nieustannych wyborów, za organizację, w której pracujemy, i którą współtworzymy.
Przyjrzyjmy się zestawieniu poniższych deklaracji:
„Nie można tego zrobić” — „Jeszcze nie znalazłem rozwiązania”
„Dlaczego jeszcze nie zostało to załatwione” – „Co mogę w tej sprawie zrobić”
„Nie mam innego wyjścia” – „Dokonuję świadomego wyboru”
W pierwszym przypadku pozwalamy kontrolować się przez czynniki zewnętrzne, przez zasoby, które posiadamy, działania innych, przekonanie o własnej bezsilności. Zatem w drugim jesteśmy bezwarunkowo odpowiedzialni, to my decydujemy o tym jak zareagować na okoliczności, przyjmujemy aktywną postawę, odpowiadamy tak aby maksymalnie wykorzystać sytuację, w której się znaleźliśmy.
Pierwszy przypadek mamy do czynienia z nieświadomą postawą nieustannego obwiniania.
Wyrzekamy się swojej autonomii aby pozbawić się odpowiedzialności, tracimy kontrolę, nie w sobie a na zewnątrz siebie widzimy siłę sprawczą. Stajemy się ofiarami okoliczności i własnej wygody, jednocześnie z tak obranej pozycji przeistaczamy się w oskarżycieli. Jeśli kontrolują nas inni, nasze niepowodzenia stają się ich winą, „życie jest niesprawiedliwe!”.
Świadomą kulturę budować możemy jedynie wsparci na bezwarunkowej odpowiedzialności, niemożliwe jest budowanie trwałych więzi z perspektywy oskarżyciela.
2. Zasadnicza integralność świadomych i nieświadomych postaw
Jeżeli mielibyśmy odpowiedzieć w sposób nieskrępowany na pytania: „Co jest dla mnie ważne?”, „Na jakich wartościach chcę opierać swoje życie?”, „Co stanowi dla mnie miarę mojego bycia człowiekiem i bycia wśród innych?”, dokąd doprowadziłby nas ich ciąg?
Czy znalazłoby się wśród nich odniesienie sukcesu, jeżeli tak, co byłoby jego wyznacznikiem? Czy chcielibyśmy opierać się na satysfakcjonujących, szczerych relacjach z innymi? Pracować w środowisku dającym nam możliwość rozwoju i osiągania osobistej satysfakcji?
Zadziwiające jest to jak dalece podobni jesteśmy w dążeniach i wartościach, które jednym tchem wymieniamy jako zasadnicze. W tej moralnej, społecznej i psychologicznej perspektywie widzimy nieodzowny dla nas zespół idei, zasad, zachowań, które chcielibyśmy reprezentować i realizować. Instynktownie czujemy, iż na wszystkich poziomach interakcji ze światem, moglibyśmy uczynić go, choć odrobinę lepszym, stając po stronie istotnych wartości. Niejednokrotnie okupując to dużym wysiłkiem, wymagającym odwagi i zaangażowania. Musimy uwzględnić przy tym również dobro innych, wartości bowiem wspólnie wyznawane realizować można jedynie razem.
Czy w tej perspektywie zachowanie zgodne z tym co dla nas ważne, nie pozostaje optymalnym wyznacznikiem naszego zadowolenia i sukcesu? Kofman wprowadza w tym miejscu wymowne pojęcie „sukcesu ponad sukcesami”. Nie można budować w sposób trwały nie opierając się na stabilnych fundamentach. Okoliczności, w których przyjdzie nam funkcjonować będą się nieustannie zmieniać. Jednak stały element, który możemy odnaleźć w samych sobie, pozwoli nam stawić im czoła. Posiadając sprecyzowany i co ważne realizowany w praktyce system wartości, jesteśmy także w stanie, w sposób świadomy kierować swoim życiem. Zmieniając natomiast fundamenty swojego funkcjonowania w świecie w zależności od wygody czy zmieniających się okoliczności, nie będziemy w stanie realizować się na żadnym polu. Szczególnie jeśli zbagatelizujemy istotną rolę innych jako równych sobie partnerów w drodze ku naszym dążeniom. Jest to postawa wrodzonego egoizmu. Jest ona równie szkodliwa dla organizacji, jak i dla tworzących je osób.
3. Ontologiczna pokora świadomych i nieświadomych postaw
Nabierając doświadczenia, które wynika z funkcjonowania w świecie wśród Innych, przekonujemy się, iż nie zawsze nasze poglądy, opinie, pomysły są bezwarunkowo akceptowane i podzielane. Często rozbieżności te dotyczą rzeczy błahych, jednak zdarza się, iż nie możemy zgodzić się co do kwestii fundamentalnych. W chwilach takich ciężko nam w sposób empatyczny odnieść się do drugiej osoby nie rozumiemy bowiem (a często nie chcemy rozumieć) jej punktu widzenia.
W sytuacji takiej pozostaje nam dwojaka droga.
Możemy przyjąć pozycję kontrolera i w uniesieniu swojej arogancji oznajmić, iż to nasz punkt widzenia oddaje strukturę (ontologię) rzeczywistości i to my mamy prawo strofować i wyprowadzać z błędu innych. Jest to postawa ontologicznej arogancji.
Drugim rozwiązaniem jest przyjęcie postawy ucznia i przyznanie (co często jest bardzo trudnym zadaniem), iż wychodząc od pozornego konfliktu poglądów, mogę nauczyć się wiele od mojego partnera w dialogu. Oboje bowiem patrzymy na świat z pewnej unikalnej perspektywy. Jeżeli tak jest, poznając spojrzenie innych poznaję wcześniej niedostępny mi kawałek świata. Jest to właśnie ontologiczna pokora.
